Turnaround-Management

Mit rasch wirksamen und langfristig angelegten Gegenmaßnahmen gelingt Unternehmen der Weg aus der Krise. Wichtig ist die leistungswirtschaftliche Seite, bei der zukunftsfähige Strategien, Produkte und Leistungen im Mittelpunkt stehen. Außerdem darf die Finanzierung nicht vergessen werden. Denn nur solide finanzierte Unternehmen schaffen den Turnaround.

Wenn Absatzmärkte stagnieren oder die Erträge sinken, wenn das Unternehmen langsamer wächst als der Markt und die Konkurrenz immer stärker wird, hilft lautes Wehklagen genauso wenig wie stilles Verdrängen. Unternehmer, die rechtzeitig aktiv werden und ihr Unternehmen strategisch und operativ neu ausrichten, haben sogar die Chance, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Die Betonung liegt allerdings auf 'rechtzeitig'. Denn wenn das Geld erst einmal knapp wird, schrumpft der Handlungsspielraum des Unternehmers und damit die Chance, das Ruder noch herumzureißen. Von einer Restrukturierung sprechen die Experten, wenn sich ein Unternehmen in einer strategischen Krise oder einer Ertragskrise befindet. Wachsen sich die Probleme allerdings zu einer Liquiditätskrise aus, wird das Unternehmen zum Sanierungskandidaten. Denn drohende Zahlungsunfähigkeit ist ein Insolvenztatbestand.

Schon früh auf Alarmanzeichen reagieren

Um es gar nicht so weit kommen zu lassen, sollten Unternehmer selbst kleinste Warnsignale ernst nehmen. Zum Turnaround-Management zählen alle Aktivitäten, mit denen so früh und so leise wie möglich gegengesteuert wird, wenn ein aktueller Trend, von dem ein Unternehmen bisher profitierte, einen Wendepunkt erreicht hat. Doch woher weiß der Unternehmer, dass eine Restrukturierung angebracht ist? Was sind die Anzeichen dafür, dass er aktiv werden muss? Die Grundlage, um drohende Schieflagen schnell zu erkennen, bildet ein aussagefähiges Controllingsystem in Kombination mit einer realistischen Unternehmensplanung. Damit behält man den Überblick über Umsatz, Kosten und Erträge. Ein regelmäßiger Soll/Ist-Vergleich zeigt Abweichungen vom Plan. Wer dagegen erst aus seinem Jahresabschluss erfährt, dass die Erträge im vergangenen Geschäftsjahr zurückgegangen oder ausgeblieben sind, hat bereits viel kostbare Zeit verloren.

Über unangenehme Entwicklungen sollte ein Unternehmer nicht allein im stillen Kämmerlein brüten, sondern sie im Kreis seiner Führungskräfte und Experten, im beruflichen Netzwerk oder mit einem unternehmerisch besetzten Beirat besprechen. Im Idealfall ergeben sich daraus bereits Hinweise auf Optimierungen. Auch gemeinsam mit einem Unternehmensberater lassen sich Probleme objektiv herausarbeiten und Lösungen finden. Unternehmer, die sich bereits in einer Strategie- oder Ertragskrise befinden, sollten sich Rat von externen Spezialisten holen, um den Turnaround zu bewältigen. Einem Unternehmensberater als neutralem Dritten gelingt es in der Regel besser, Krisenursachen ohne lähmende Schuldzuweisungen zu ermitteln, die erforderlichen Veränderungen zu identifizieren und auf den Weg zu bringen. Dazu kommt eine zeitliche Entlastung für den Unternehmer, der ja im Mittelstand häufig noch operativ eingebunden ist. Allerdings sollte der Berater Erfahrungen mit Turnaround-Projekten nachweisen können.

Natürlich fällt es manchen mittelständischen Unternehmern schwer, Probleme oder gar Managementfehler einzugestehen. Doch den Kopf in den Sand zu stecken treibt das Unternehmen umso tiefer in die Krise. Wichtig ist in dieser Situation eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit: Zwar erwartet niemand, dass offen hinausposaunt wird, wie schlecht es dem Unternehmen geht. Aber falsche oder gar widersprüchliche Angaben der Unternehmensleitung untergraben die Glaubwürdigkeit und können bei einer drohenden Insolvenz sogar strafbar sein.

Was zu tun ist?

Am Anfang einer Turnaround-Beratung steht in der Regel eine Bestandsaufnahme, bei der die Branchen- und Marktentwicklung, die Markt- und Wettbewerbsposition des Unternehmens sowie das Produkt- und Leistungsspektrum, die Organisation und Wertschöpfungsstruktur und auch die finanzwirtschaftliche Situation untersucht werden. Zu den ersten Maßnahmen zählt meist die schnelle Verbesserung der Liquidität, etwa durch ein strenges Forderungsmanagement oder den Verkauf offener Forderungen (Factoring). Auch der Verkauf und das anschließende Leasing von Anlagen, Gebäuden oder Grundstücken (Sale-and-Lease-Back) verschafft zumindest eine kurzfristige Atempause. Sofern die Banken mitspielen, kann bereits eine Umwandlung teurer Kontokorrentkredite in ein Darlehen mit längerer Laufzeit die Zinsbelastung senken und den finanziellen Spielraum erweitern.

Die Ausarbeitung und Umsetzung eines Strategie- und Strukturierungskonzepts nimmt nämlich durchaus einige Monate in Anspruch. Daran sollten neben dem Unternehmer auch die zweite Führungsebene und weitere wichtige Mitarbeiter in Workshops und Projektgruppen beteiligt werden. Aus dem Turnaround-Konzept kann sich zum Beispiel ergeben, dass es sinnvoll ist, die Produktpalette zu straffen, neue Absatzkanäle zu erschließen oder die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren und bestimmte Produkte oder Dienstleistungen zuzukaufen. Selbst wenn ein Unternehmer betriebsbedingte Kündigungen aussprechen muss, sollte sich der Turnaround nicht allein auf den Abbau von Kosten und Mitarbeitern fixieren. Mittelständler haben ohnehin selten dicke Fixkostenblöcke wie die Konzerne. In kritischen Zeiten ist es für kleinere Unternehmen wichtiger denn je, qualifizierte Arbeitskräfte zu halten, anstatt sie durch Personalabbau zu verunsichern. Außerdem fehlen diese Mitarbeiter, wenn es wieder aufwärts geht.

In mittelständischen Unternehmen geht es beim Turnaround vielmehr darum, Aufbruchstimmung zu erzeugen, die Leistungsträger zu motivieren, quasi die „Selbstheilungskräfte“ des Unternehmens zu aktivieren. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass der finanzielle Rahmen ausreicht, um den Prozess durchzustehen. Die leistungswirtschaftliche Seite, bei der es um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens geht, bildet nämlich nur eine Hälfte des Turnaround-Managements. Die zweite ist das Finanzwirtschaftliche. Denn wenn die Mittel knapp werden, fehlt schlicht und einfach die Zeit für eine tief greifende und langfristig wirksame Restrukturierung. Ist ein Unternehmen zahlungsunfähig, nützen selbst wettbewerbsfähige Produkte und volle Auftragsbücher wenig.